Wir müssen reden: Warum der Fahrermangel im ÖPNV kein reines Nachwuchsproblem ist

Von • 17.09.2026

Aurich Bahn Emden Norden Ostfriesland Personal Politik Wirtschaft

Ein unangenehmes Thema, das trotzdem sein muss

Über Personalnot und Fachkräftemangel wird viel geschrieben, im ÖPNV genauso wie in fast jeder anderen Branche. Ein Teil dieser Texte läuft auf dieselbe Antwort hinaus: mehr Personal aus dem Ausland gewinnen, Recruiting ausweiten, Kampagnen schalten. Das ist nicht falsch. Es lässt aber oft einen entscheidenden Punkt aus. Menschen, die neu in eine Branche oder in ein Land kommen, wollen sich oft besonders engagiert einbringen. Sie stoßen dabei auf genau dieselben strukturellen Probleme wie alle anderen auch, nur zusätzlich mit weniger Ortskenntnis und weniger Rückhalt, wenn es schwierig wird. Wer glaubt, Zuwanderung allein löse den Fahrermangel, verwechselt die Ursache mit dem Symptom.

Vorab ein wichtiger Hinweis: Es geht in diesem Longread nicht um ein bestimmtes Unternehmen. Was hier beschrieben wird, ist ein Branchenmuster, das sich bei ganz unterschiedlichen Verkehrsbetrieben wiederfindet, kleinen wie großen, ländlichen wie städtischen. Dass die Beispiele oft einen Bezug zu Ostfriesland haben, liegt an unserem redaktionellen Fokus als ONA. Wir berichten aus dieser Region, weil wir hier zu Hause sind. Die Probleme selbst finden sich aber, das zeigen Gespräche mit Fahrpersonal und Gewerkschaftsvertretern aus verschiedenen Regionen, in vielen anderen Verkehrsbetrieben wieder.

Zahlen, die man ernst nehmen sollte

Besonders aufschlussreich vorweg: Nach einer ver.di-Mitteilung von Februar 2023 besitzen in Deutschland mehr als 200.000 Menschen einen gültigen Busführerschein, arbeiten aber nicht oder nicht mehr im Fahrdienst. Das beweist nicht, dass all diese Menschen für den Linienverkehr verfügbar wären, viele dürften aus ganz unterschiedlichen Gründen aus dem Beruf ausgeschieden sein. Es zeigt aber zumindest, dass ein reiner Ausbildungs- oder Rekrutierungsmangel nicht das ganze Bild erklärt: Es gibt offenbar deutlich mehr qualifizierte Menschen, als aktuell im Fahrdienst arbeiten.

Laut Branchenverband VDV fehlen bereits heute rund 20.000 Busfahrerinnen und Busfahrer sowie 3.000 Triebfahrzeugführer bundesweit. Eine VDV-Erhebung von Juni 2024 zeichnete folgendes Bild: 44 Prozent der Verkehrsbetriebe gaben an, ihren Betrieb aus Personalgründen zeitweise einschränken zu müssen, von den damals rund 100.000 Busfahrern im aktiven Dienst gingen jährlich 4.000 bis 6.000 in Rente, das Durchschnittsalter lag bei knapp 48 Jahren, und 83 Prozent der befragten Unternehmen rechneten bis 2030 mit weiter steigendem Personalbedarf. Bis 2030 gehen laut VDV branchenweit insgesamt rund 80.000 Beschäftigte in Rente, über die Hälfte der heutigen Busfahrer ist bereits älter als 50. Für die Verkehrswende bräuchte es bis 2030 sogar rund 110.000 neue Beschäftigte.

Wenn der Dienstplan selbst das Problem ist

Ein Teil der Erklärung liegt schon im Dienstplan. Gewerkschaften kritisieren seit Jahren Arbeitsbedingungen, die in kaum einer anderen Branche so unattraktiv sind: überlange Schichten mit hohem Anteil unbezahlter Zeit, unvergütete Wegezeiten zwischen Einsatzorten, verkürzte Ruhezeiten, täglich wechselnde Dienstanfänge, geteilte Dienste, Wochenendarbeit. Ver.di hat dafür 31 eigene Tarifverträge für knapp 130.000 Fahrdienstbeschäftigte ausgewertet: Allein die im Dienstplan festgelegten Pausenzeiten, die über die gesetzliche Mindestdauer hinausgehen, summieren sich danach auf rund zweieinhalb Wochen zusätzliche, unbezahlte Arbeitszeit pro Jahr und Fahrer, umgerechnet etwa 100 Stunden.

Andreas Schackert, Bundesfachgruppenleiter Busse und Bahnen bei ver.di, bringt das Grundproblem auf den Punkt: „Flapsig gesagt, findet man vielerorts für dasselbe Geld, das man im Fahrdienst bekommt, einen Job, der weniger belastend ist.“ Wer einmal gesehen hat, wie ein Dienstplan aussieht, der Privatleben, feste Schlafzeiten oder verlässliche Familienzeit praktisch ausschließt, versteht schnell, warum der Job für viele potenzielle Bewerber keine Option ist, unabhängig vom Gehalt.

Was ein geteilter Dienst wirklich bedeutet

Was das in der Praxis heißt, lässt sich an einem vereinfachten, aber typischen Beispiel zeigen: ein Dienst von 6 bis 10 Uhr und noch einmal von 14 bis 18 Uhr. Macht acht bezahlte Arbeitsstunden, verteilt aber über zwölf Stunden des Tages, dazu kommen die Wege zum und vom Betriebshof, an beiden Enden. Ob sich das für den oder die Betroffene noch wie ein normaler Feierabend anfühlt, hängt entscheidend davon ab, ob sich die vier Stunden dazwischen tatsächlich privat nutzen lassen, für ein Hobby, für die eigenen Kinder, für einen Arzttermin, oder ob sie nur totes Wartefenster zwischen zwei Diensten sind. Genau das erklärt, warum der Stundenlohn allein wenig darüber aussagt, wie attraktiv ein Job im Fahrdienst tatsächlich ist: Ein guter Tarif hilft wenig, wenn der Tag trotzdem nicht mehr dem eigenen Leben gehört.

Wenn man die Falschen sucht

Weniger häufig ausgesprochen, aber unter Fahrpersonal immer wieder zu hören, ist ein bestimmter Mechanismus: Wer seine Rechte kennt, Arbeitsschutz- oder Tarifthemen durchschaut und im Zweifel nachfragt, gilt in manchen Betrieben schnell als Unruhestifter. Nicht, weil tatsächlich Ärger gemacht wird, sondern weil es für Vorgesetzte unbequemer ist, Entscheidungen kommentiert statt unkommentiert durchzusetzen. Wo das zur Regel wird, verstummt genau das Erfahrungswissen, das eigentlich gebraucht würde, weil sachliche Einwände dann als Störung behandelt werden statt als Hinweis.

Damit steht die Branche nicht allein da. Der Personalberater Tillmann Schlegel bringt es für den Arbeitsmarkt insgesamt auf den Punkt: „Der Fachkräftemangel, den Sie beklagen, ist in vielen Fällen hausgemacht.“ Sein Rat an Unternehmen: lieber heute jemanden einstellen, der in sechs Monaten bei 100 Prozent ist, als sechs Monate lang gar niemanden zu haben, statt auf die vermeintlich perfekte Bewerbung mit lückenlosem Zeugnis zu warten. Man sucht damit oft den Nachweis der Fähigkeit statt der Fähigkeit selbst und schließt genau die Leute aus, die den Job eigentlich könnten.

Eine leise Resignation

Dazu kommt eine Resignation an der Basis, die selten offen ausgesprochen wird. Wenn ein Problem lange genug ungelöst bleibt, verlieren irgendwann auch engagierte Mitarbeiter die Lust, es immer wieder anzusprechen. Ein Beispiel, das man im Fahrdienst öfter hört: Fällt bei einem Schulkind im Bus keine gültige Fahrkarte auf, bleibt in der Praxis oft wenig Handlungsspielraum, gerade wenn ein Ausschluss von der Fahrt keine ernsthafte Option ist. Wird ein solches Problem trotz wiederholter Meldung nie aufgegriffen, hört man irgendwann auf, es zu melden. Das wirkt von außen wie Gleichgültigkeit, ist aber häufig das Gegenteil: erschöpfte Erfahrung.

Rückhalt, wenn es wirklich schwierig wird

Ähnlich sieht es bei einem deutlich ernsteren Thema aus: dem Umgang mit Konflikten und Übergriffen im Fahrgastraum. Beleidigungen, Drohungen und in selteneren Fällen auch körperliche Angriffe gehören für Fahrpersonal an manchen Linien zum Berufsrisiko. Entscheidend ist dabei weniger, ob so etwas überhaupt vorkommt, sondern was danach passiert. Gibt es eine Leitstelle, die im Ernstfall tatsächlich erreichbar ist? Wird nach einem Vorfall aktiv nachgefragt, wie es dem Fahrer oder der Fahrerin geht? Bekommt man eine Rückmeldung, ob und was aus einer Meldung geworden ist, oder verschwindet sie in einem System, aus dem nie wieder etwas zurückkommt? Wo Rückmeldung und Nachbetreuung fehlen, verstärkt sich dieselbe Resignation, die auch bei kleineren, alltäglicheren Problemen entsteht, nur mit deutlich höherem Einsatz.

Zentralisierung statt Nähe

Gerade in ländlicheren Regionen wie Ostfriesland kommt eine weitere Entwicklung hinzu. Kleinere, regional verwurzelte Betriebe konnten organisatorische Probleme bislang oft pragmatisch und kurzfristig untereinander lösen, mit kurzen Wegen, persönlichen Absprachen, gegenseitigem Vertrauen. Der Trend geht aber klar zur Zentralisierung, zu größeren Unternehmensgruppen mit einer zentralen Verwaltung für immer mehr Linien und Fahrer. Das mag betriebswirtschaftlich sinnvoll wirken, führt aber tendenziell zu derselben Anonymität, die man von bundesweiten Großkonzernen kennt. Der einzelne Fahrer wird am Ende leichter zu einer Nummer in einem System, das er selbst kaum noch beeinflussen kann.

Ausbauen ja, betreiben nein

Ein Beispiel dafür, wie wenig Personalfragen bei Wachstumsprojekten mitgedacht werden, liefert aktuell die Bahn selbst. In Ostfriesland wird derzeit über die Reaktivierung der Strecke Aurich–Emden diskutiert, eine Machbarkeitsstudie hält die Wiederbelebung für technisch möglich, und die Investitionsmittel für Schiene und ÖPNV in Niedersachsen sind in den vergangenen Jahren spürbar gestiegen. Offen bleibt in der öffentlichen Diskussion bislang aber eine naheliegende Frage: Woher sollen die Triebfahrzeugführer für eine reaktivierte Strecke kommen, während bundesweit schon jetzt 3.000 von ihnen fehlen? Das wäre eine konkrete Nachfrage bei den Projektverantwortlichen wert, bevor die Strecke tatsächlich in Betrieb geht.

Dasselbe Muster zeigt sich beim Bus: Es wird ständig etwas Neues angeboten, mehr Linien, mehr Takte, mehr Fahrten. Für die Menschen, die das alles fahren sollen, wird dabei auffällig wenig getan. Ein Teil der Erklärung liegt in der Kalkulation dahinter, nicht in der Vergabeform selbst. Viele Linien werden heute als sogenannter Bruttovertrag betrieben: Das Unternehmen bekommt eine vereinbarte Vergütung für die bestellte Leistung, die Fahrgeldeinnahmen stehen dagegen dem Aufgabenträger zu, also der zuständigen Behörde (dem sogenannten Bestellerprinzip). Das führt nicht zwangsläufig zu schlechteren Arbeitsbedingungen, entscheidend ist, was in die Kalkulation der bestellten Leistung tatsächlich einfließt. Werden ausreichende Personalreserven, realistische Fahrzeiten, gute Dienstbedingungen und absehbare Kostensteigerungen von vornherein eingepreist? Oder wird vor allem das neue Angebot selbst kalkuliert, weil das politisch sichtbarer ist als der laufende Betrieb? Wer bestellt welche Leistung zu welchen Bedingungen, das wäre die eigentlich entscheidende Frage, die in den seltensten Fällen öffentlich diskutiert wird. Man baut aus, ohne in gleichem Maß zu klären, wie das Ausgebaute dauerhaft mit genug Personal am Laufen gehalten werden soll.

Wenn Vorsicht zum eigenen Problem wird

Ironischerweise führt genau diese Struktur immer wieder zu Entscheidungen, die dem eigenen Image schaden, obwohl sie eigentlich aus Vorsicht oder engen betrieblichen Zwängen getroffen werden. Aus verschiedenen Betrieben hört man ein ähnliches Muster: Ein Schuldienst fällt mangels Personal aus, während zur selben Zeit ein Spätdienst bis kurz nach Mitternacht auf einer kaum genutzten Linie weiterläuft, obwohl gerade diese letzte Fahrt für die wenigen verbliebenen Fahrgäste oft unverzichtbar ist, weil es danach keine Alternative mehr gibt. Ob sich beide Dienste tatsächlich hätten tauschen lassen, hängt von vielem ab, vom eingesetzten Fahrzeug, vom Standort, von Qualifikation und vertraglich vereinbarten Zeiten des Fahrers, und lässt sich von außen selten beurteilen. Genauso wenig behebt ein verfügbarer Fahrer allein das Problem eines defekten Busses, dafür braucht es ein Ersatzfahrzeug, nicht nur Personal. Was in solchen Situationen oft fehlt, ist weniger der pragmatische Wille Einzelner als ein vorab vereinbartes Ausfallkonzept mit klaren Entscheidungsbefugnissen und erreichbaren Verantwortlichen, die im Zweifel schnell und nachvollziehbar entscheiden können, statt dass jede Ausnahme neu verhandelt werden muss. Genau das fehlt vielerorts, und das frustriert Mitarbeiter, die mitdenken wollen, aber merken, dass ihr Mitdenken folgenlos bleibt.

Dabei geht es nicht darum, dass Verkehrsbetriebe plötzlich TikTok-Tänze einfordern oder Drohnenaufnahmen vom Betriebshof brauchen. Es geht um die Grundhaltung. In einer Branche, die wichtiger wird, aber gleichzeitig weniger Personal hat und stärker reguliert ist, wären vorab vereinbarte Ausfallkonzepte, klare Entscheidungsbefugnisse und erreichbare Verantwortliche der pragmatischere Weg, nicht erst im Ernstfall zu improvisieren.

Mitdenken als betriebliches Wissen

Fahrpersonal erkennt im Alltag oft als Erstes, wenn eine Fahrzeit unrealistisch angesetzt ist, wenn eine Haltestelle regelmäßig Probleme macht oder wenn ein Anschluss so gut wie nie funktioniert. Dieses Wissen entsteht nicht am Schreibtisch, sondern auf der Strecke, und genau deshalb ist es wertvoll. Interessant ist, was mit solchen Hinweisen passiert: Werden sie aufgenommen, geprüft und beantwortet, und sei es mit einer begründeten Ablehnung? Oder verschwinden sie folgenlos in der Verwaltung? Selbst ein klares Nein kann Wertschätzung zeigen, wenn es nachvollziehbar begründet wird. Dauerndes Schweigen dagegen kaum, und genau das ist der Punkt, an dem aus engagiertem Personal resignierendes Personal wird.

Drei Fälle, drei Spannungsfelder

Wie unterschiedlich das Verhältnis zwischen Verkehrsbetrieben und öffentlich sichtbarem Fahrpersonal ausfallen kann, zeigen drei bekannte Fälle, jeder für ein eigenes Spannungsfeld zwischen Dienstgestaltung, Familienleben, Öffentlichkeit und beruflicher Entwicklung.

Busfahrer Harry Willhöft, seit 1992 im Dienst bei der Hamburger Hochbahn, wurde durch spontane Gesangseinlagen während seiner Linienfahrten bekannt, über 30.000 Menschen folgen ihm mittlerweile auf TikTok. Die Hochbahn lobte ihn öffentlich noch als „ein echtes Original“. Inzwischen hat sie ihm das Singen im Dienst untersagt. Es habe, so eine Unternehmenssprecherin, auch Beschwerden von Fahrgästen gegeben, denen der Gesang missfiel.

Noch deutlicher wird das Spannungsfeld bei Michel Schwartz, der mit seinem viralen „415er-Gruß“, vier Finger, Zeigefinger zum Kollegen, offene Hand zum High-Five, Millionen Aufrufe sammelte und sogar von Profifußballern wie Alphonso Davies und Jamal Musiala nachgeahmt wurde. Schwartz machte seine Ausbildung zum Berufskraftfahrer bei der Hamburger Hochbahn und fährt dort bis heute gelegentlich als Aushilfe. Hauptberuflich arbeitet er inzwischen bei der Stadtreinigung Hamburg, vor allem weil das Busfahren keine familienfreundlichen Arbeitszeiten hergab. Öffentlich positiv reagiert haben auf seinen viralen Erfolg, anders als man erwarten würde, nicht seine eigene Hochbahn, sondern die Verkehrsbetriebe Hamburg-Holstein (VHH): Man begrüße es, wenn seine digitale Präsenz zu mehr Bewerbungen für den Beruf beitrage. Dass ausgerechnet ein anderes Unternehmen als sein eigener Arbeitgeber sich öffentlich äußert, während er selbst lieber als Müllmann Vollzeit arbeitet und nur noch gelegentlich Bus fährt, ist zumindest ein Denkanstoß.

Der dritte Fall stammt von dem Mann, der mit seinen Videos überhaupt erst öffentlich gemacht hat, wie groß diese Kluft werden kann: Martin Binias, unter dem Namen „Herr Busfahrer“ seit 2020 auf TikTok, YouTube und Instagram aktiv, mit heute über 360.000 TikTok-Followern und rund 71.000 YouTube-Abonnenten. Binias, gelernter Elektriker und Mediengestalter, fuhr zuletzt für die Öffis Nahverkehr Hameln-Pyrmont, war nebenbei freier Journalist, Focus-Online-Experte für ÖPNV-Themen und Jurymitglied beim Wettbewerb „LieblingsbusfahrerIn“. Zum 30. April 2026 trennte er sich einvernehmlich von den Öffis, offizielle Begründung: „unterschiedliche Ansichten zu mehreren Themen“. Seit Mai 2026 arbeitet er als Koordinator für Personal und Betriebsorganisation bei der miabus Verkehrsgesellschaft. Über die genauen Gründe der Trennung wurde öffentlich wenig gesagt. Binias bleibt der Branche erhalten, wechselt aber von der öffentlichen Fahrer-Rolle in eine interne Organisationsfunktion, was sich ebenso gut als Karriereschritt wie als Rückzug aus der öffentlichen Rolle lesen lässt. Beides bleibt Spekulation, solange er selbst nichts anderes dazu sagt.

Dass diese Zurückhaltung auch strategisch fragwürdig ist, zeigt die Forschung zu sogenannten Corporate Influencern. Laut einer Branchenstudie berichten 73 Prozent der befragten Unternehmen von deutlich höherer Aufmerksamkeit für Beiträge, die von eigenen Mitarbeitenden statt von der offiziellen Unternehmensseite stammen. Kommunikationsberaterin Kerstin Hoffmann bringt den Kernpunkt auf eine Formel: „Authentizität schlägt Reichweite. Wenn Posts zu sehr nach Marketing klingen, verpufft der Effekt.“ Willhöft, Schwartz und Binias zeigen dabei drei unterschiedliche Reaktionen auf genau diese Sichtbarkeit, von offener öffentlicher Wertschätzung bis zu handfesten Einschränkungen im Dienst. Gleichzeitig fließen große Summen in Recruiting-Kampagnen, die genau die Sichtbarkeit erzeugen sollen, die man den eigenen Mitarbeitern im Alltag mal gewährt, mal verwehrt.

Frust auf beiden Seiten der Scheibe

Was in der Diskussion oft fehlt: Das Problem ist keine Einbahnstraße, die nur von der Fahrerseite ausgeht. Auch Fahrgäste stoßen ständig an die Grenzen eines Systems, das sie nicht durchschauen können, warum eine Linie so fährt, wie sie fährt, warum ein Anschluss nicht gehalten wird, warum ein naheliegender Vorschlag angeblich nicht umsetzbar ist. Verständliche Fragen treffen dabei nicht selten auf knappe, genervte Antworten: „Weiß ich auch nicht“, „Hör auf zu fragen“, „Sei froh, dass du überhaupt mitfährst.“ Das macht Fahrgäste nicht ruhiger, sondern frustrierter. Diese Stimmung landet am Ende genau dort, wo sie niemandem hilft: in der Fahrerkabine.

Fahrern wird oft geraten, das nicht mit nach Hause zu nehmen. Wer das aber wirklich schafft, tut das häufig, indem er innerlich abschaltet, und dann eben auch nicht mehr tut als unbedingt nötig. Ausgerechnet in einer Zeit, in der Pragmatismus und Mitdenken gebraucht würden, verstärkt dieser Kreislauf aus beidseitiger Erschöpfung das Gegenteil.

Fahrpersonal wird im Berufsalltag ohnehin schon sozial stark eingeschränkt: isoliert in der Kabine, kaum Raum zu improvisieren, kaum Persönlichkeit zu zeigen. Das steht im Widerspruch zu einer Arbeitswelt, die sich, zumindest im Anspruch, zunehmend öffnet und persönlicher werden will.

Was sich ändern muss

Konkret ließe sich einiges davon angehen, ohne dass es utopisch klingt: früh veröffentlichte Dienstpläne, verlässliche freie Tage, nutzbare Pausenräume und Toiletten an den Endhaltestellen, eine begleitete statt allein gelassene Einarbeitung, nachvollziehbare Beschwerdewege und systematische Gespräche darüber, warum Menschen den Job tatsächlich wieder verlassen, statt es einfach hinzunehmen. Bei internationaler Anwerbung gehören dazu außerdem Sprachunterstützung im Berufsalltag und feste Ansprechpartner, nicht nur beim Einstieg, sondern dauerhaft. Nichts davon ist neu oder überraschend, es scheitert in der Praxis meist nicht an der Idee, sondern daran, dass es niemand konsequent umsetzt.

All diese Punkte, Schichtdienst, Auswahl nach Gefügigkeit statt Kompetenz, Zeugnisfetisch, Resignation, fehlender Rückhalt bei Konflikten, Zentralisierung, Ausbau ohne Betrieb, Unpragmatismus aus Regel-Angst, der Umgang mit Charakterköpfen, die Erschöpfung auf beiden Seiten der Fahrerkabinen-Scheibe, summieren sich zu einem Bild, das sich nicht mit einer einzelnen Imagekampagne reparieren lässt. Dasselbe Muster zeigt sich, kaum verändert, auch in Verwaltungen und anderen Branchen, die über fehlende Fachkräfte klagen, aber genau die Leute abschrecken, die sie eigentlich bräuchten.

Dieser Longread soll das offen aussprechen, ohne einzelne Menschen oder Firmen an den Pranger zu stellen, als Diskussionsgrundlage, gespeist aus dem, was einem immer wieder begegnet, wenn man zuhört, bei Fahrern genauso wie bei Fahrgästen. Und trotzdem gehört die unbequeme Wahrheit dazu: Wer über Jahre erlebt, dass Mitdenken keine Folgen hat, dass Probleme ausgesessen statt gelöst werden und dass Nähe zu den Fahrgästen eher sanktioniert als honoriert wird, hört irgendwann auf, sich einzubringen. Genau diese Leute fehlen dann, wenn wieder ein Dienstplan nicht besetzt werden kann. Wer sich als Arbeitgeber so verhält, dass die eigenen Leute lieber schweigen als mitzudenken, muss sich nicht wundern, wenn am Ende niemand mehr kommen will, ganz gleich woher. Das ist längst keine abstrakte Gefahr mehr, sondern sichtbare Realität. Es liegt an den Verantwortlichen, das zu begreifen, bevor der Mangel, über den sie klagen, vollständig selbstgemacht ist.

Quellen

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